ВХОД
Вернуться
5 июля 2013, 14:42
Честолюбие против карьеры.
Фото с сайта depo.ua

Честолюбие против карьеры

Чем ярче первое впечатление собственника о менеджере, тем выше вероятность, что управленец не продержится в должности более 1,5-2 лет. К такому парадоксальному выводу пришла международная консалтинговая фирма Wareham Associates Inc., специализирующаяся на подборе руководящих кадров, оценке и развитии, после того как проанализировала статистику своих клиентов, пишет Депо.ua.

По мнению основателя компании, Джона Верхема, причина такого явления в том, что собственники реагируют на яркую обертку, а соискатели эту обертку готовы показать.

В итоге первые ожидают неиссякаемого фонтана идей и результатов. А вторые иссякают уже ко второму году своего правления.

Неумение грамотно преподносить свои достижения приводят к разочарованию со стороны собственников. Выход из такой ситуации простой — «фонтанировать» идеями и результатами нужно размеренно и планомерно.

Синдром супергероя

Умение своевременно преподносить малейшие признаки (и даже перспективу) позитивной динамики в работе компании как собственное великое достижение, делает руководителей непотопляемыми.

Но это умение, как и другие навыки блестящего управленца, приходят с опытом. Некоторые категории управленцев справляются с презентацией собственных достижений менее виртуозно.

По мнению Андрея Прибыльнова, бизнес-тренера тренинговой компании TR-Business (штат — 18 чел.) самая распространенная ошибка, особенно молодых руководителей, менеджеров, получивших существенное повышение, например перескочивших через ступень, и руководителей, сменивших сферу управления, заключается в страстном желании продемонстрировать все и сразу.

Синдром супергероя мешает молодым управленцам двигаться планомерно наверх. «Они совершают стремительный рывок, усовершенствуя все подряд, демонстрируя максимум. Забывая, что сверхвозможности рождают сверхожидания», — говорит Прибыльнов.

Эксперт считает, что самой большой ошибкой неопытных управленцев является то, что они действуют как временные управляющие, по типу кризис-менеджера. Задача этой категории управленцев состоит как раз в реализации в кратчайшие сроки таких изменений в организации, которые приведут к стабильному доходу. На этом этапе кризис-менеджер покидает компанию.

Управленец на постоянной основе должен демонстрировать постоянный прирост показателей эффективности. Вот здесь и начинаются проблемы. Поскольку ежемесячно демонстрировать супер-результаты просто невозможно. Вот только в восприятии собственника это значит: «в этом месяце работали хуже».

Ошибки честолюбия

Поскольку неграмотная схема презентации собственных достижений рано или поздно может привести к краху карьеры, важно продумать все нюансы. Можно выделить пять ключевых моментов, которые необходимо учитывать при построении такой схемы.

Речь не должна идти о манипулировании окружающими, а лишь о грамотной самопрезентации, построенной по принципу американской поговорки «не клади все яйца в одну корзину».

«Фактически руководитель сам определяет свою планку результата. Вышестоящим руководством воспринимается сам факт успеха, прибыли и т. д. Количественный показатель здесь стоит на втором месте, — отмечает Андрей Прибыльнов. — Поэтому нет смысла стремиться продемонстрировать максимальный количественный показатель. Достаточно, чтобы вышестоящее руководство могло видеть стабильный рост показателей».

Такой подход, по мнению эксперта, поможет молодому управленцу подстраховаться в менее удачный период работы, когда достигнуть столь же высоких результатов будет невозможно.

Помимо собственноручного формирования сверхожиданий у босса, менеджеры на начальном этапе своей работы допускают еще несколько ошибок.

Ошибка первая — краткосрочное планирование. «Прежде чем подавать свои планы вышестоящему руководству, менеджеру стоит составить план на более длительный период для себя. Если руководителя просят прописать план на год, то у него в столе должен лежать план на два года. Однако демонстрировать этот план необязательно. Суть этой работы в том, чтобы рассчитать, когда могут быть провальные периоды, какие есть риски и перспективы, — предлагает Ирина Манн. — Такой план поможет молодому управленцу сформировать более правильные ожидания результатов с учетом возможных кризисных моментов».

По мнению эксперта, если ожидаемые результаты в разных периодах существенно разнятся, то, в зависимости от специфики деятельности, нужно обязательно проговорить этот момент, чтобы не было эффекта «неоправданных ожиданий», либо более равномерно распределить предполагаемые результаты в периодах.

Ошибка вторая — излишняя самостоятельность. «Новоиспеченные боссы» так жаждут продемонстрировать собственную компетентность и самостоятельность, что считают ниже своего достоинства советоваться с вышестоящим руководством. Они полагают, что хождение в «высокий» кабинет станет подтверждением их некомпетентности, что босс ожидает от них одной цифры — итога. Именно здесь кроется главная ловушка. Вышестоящее руководство необходимо вовлекать в процесс обсуждения сроков реализации проекта. Делать это необходимо максимально расширенно, с объяснениями. Приходить к боссу с фразой «во вторник все будет готово» — заведомо провальная позиция.

С руководителем необходимо советоваться. Если позволить ему поучаствовать в процессе определения сроков выполнения целей, то можно не только получить по-настоящему дельный совет, но и разделить с боссом ответственность. Кроме того, понимание топ-менеджером всех рисков проекта поможет молодому управленцу в случае форс-мажора и провала проекта.

Ошибка третья — отсутствие подстраховки. Стремление показать результат в кратчайшие сроки приводит к тому, что менеджер не учитывает банальный человеческий фактор, по причине которого сроки могут быть сорваны. Поэтому, презентуя свой план и сроки выполнения, очень важно оставить для себя резерв времени.

Этот временной запас позволит в меньшей степени зависеть от срывов со стороны поставщиков, собственных подчиненных, заказчиков и других людей, от которых зависит успех и результат менеджера. Подстраховка нужна и на случай «провального сезона».

Нужно оставить часть сделок на следующий, например, более низкий период, особенно если бизнес имеет сезонность, а руководство требует результатов, не считаясь с этим фактом. Конечно, психологически это очень тяжелый ход. Поскольку честолюбие — это одна из основных черт руководителя. Но когда речь идет о необходимости продлить карьеру в компании, к этому совету стоит прислушаться.

Ошибка четвертая — «жертвы борьбы». Не стоит забывать, что подчиненные — это союзники, а не орудие труда. К сожалению, молодые управленцы направлены больше на вышестоящее руководство. Когда в погоне за результатом управленец выматывает подчиненных, заставляя их работать без выходных и отпусков, стоит ожидать, что ответный ход не за горами.

Такой подход закончится либо бунтом, либо потерей ключевых сотрудников. Это еще одна причина, по которой реализация краткосрочного сверхплана может резко сократить карьеру «новоиспеченного» менеджера в компании. Как только управленец ошибется и не покажет аналогичных результатов в новом периоде, его карьера здесь закончится, и не без помощи его подчиненных и вышестоящего руководителя.

Ошибка пятая — сделать все идеально. Молодые менеджеры в своей работе часто не учитывают психологию вышестоящего руководства. В подавляющем большинстве случаев топ-менеджер просто не может принять план или презентацию результатов без собственных корректив. Так просто не принято.

«Дайте топу возможность что-то исправить в вашей работе и все будут довольны, — говорит Андрей Прибыльнов. — Нет смысла досконально „вылизывать“ проект при первой презентации. В нем должны быть хорошо продуманы основополагающие моменты, а вот мелкие детали: структура, особенности графиков и т. д. могут содержать ошибки. Это позволит руководителю внести свои коррективы, не трогая самой сути презентации. Кроме того, последний вариант будет уже идеальным и с точки зрения менеджера и его руководителя, чьи пожелания были учтены».

После того как были учтены все психологические нюансы восприятия результатов, важно не забывать о содержательной части собственных результатов.

«Для демонстрации достижений и результатов, будь то управленцу перед собственником, или соискателю перед потенциальным работодателем, предпочтителен следующий алгоритм: „что достигнуто“, „как это соотносится с планом/ожиданиями“ и „за счет чего“. На встречах и совещаниях в нашей компании используется следующая последовательность: сначала сообщается статус (»зеленый«, «желтый» или «красный»), а потом уже — детальные результаты проекта или ситуации. Таким образом, слушатель сразу понимает — описываемая проблема уже решена, сейчас будет предложен способ решения либо нужно сразу вникать в задачу и продумывать вместе с менеджером пути решения задачи», — советует Владимир Дегтярев, генеральный директор Newsfront PR Agency (штат — 25 чел.).

Ненужные боссы

Один из мировых авторитетов в области управления, профессор организационного поведения в Школе бизнеса Стэндфордского университета Джеффри Пфеффер утверждает, что руководство является несущественным для большинства организационных результатов. Он утверждает, что есть более важные детерминанты, влияющие на организационную эффективность, чем поведение руководителя.

Во-первых, на прибыль влияют факторы, на которые руководитель не воздействует. Например, когда США решили сократить затраты на оборону, большинство промышленных гигантов Америки фактически разорились и были вынуждены переориентироваться.

Во-вторых, очень редко руководители имеют ресурсы, необходимые для влияния на подчиненных. В большинстве случаев возможность вознаграждать или карать подчиненных очень жестко регламентирована организацией.

И, в-третьих, процесс отбора руководителей построен так, что в большинстве случаев ими становятся однотипные люди, действующие одинаково. Таким образом, руководителям необходимы виртуозные навыки презентации, чтобы их ненужность для организации была не так заметна.

«Из опыта подбора персонала могу сказать, что молодых управленцев на собеседовании отличают „наполеоновские“ планы и обещания, — говорит Ирина Манн, директор по персоналу финансово-консультационной компании „ИНСТРАТ“ (штат — 37 чел.). — Такие менеджеры на начальном этапе своей работы действительно часто показывают очень высокие результаты. Но их дальнейшее продвижение, как правило, за редким исключением, очень затягивается. Связано это с тем, что на место эйфории собственников от головокружительных результатов приходит разочарование от невозможности получать такие результаты постоянно».

Наталья Дорошенко

Опубликовано на minfin.com.ua 5 июля 2013, 14:42
Следить за новыми комментариями

Написать комментарий

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
 
×
окно закроется через 20 секунд