ВХОД
Вернуться
30 июля 2012, 14:20
По образу и подобию: лидер и его команда
Фото с сайта vk.com

По образу и подобию: лидер и его команда

Вам знакомо чувство, когда смотришь на сотрудников и их руководителя и создается впечатление, будто Бог создал большинство из них из его ребра? Ничего вроде бы удивительного — Similis simili gaudet («подобное стремится к подобному» или же «подобное подобному радуется», если дословно). Интересна сама «физика» такого процесса, а также особенности его протекания в тех или иных частных случаях.

Что касается конструктивности или деструктивности самой тенденции формирования групп в той или иной мере по образу и подобию их лидеров, все, казалось бы, просто: если сильный и профессиональный руководитель — все отлично, если слабый и неэффективный — все плохо. Так ли это на самом деле?

Люди, давно работающие вместе, часто становятся похожими друг на друга, и это в любом случае оказывает влияние на их совместную работу. Наиболее сильное влияние на формирование «облика» группы, оказывает, безусловно, ее лидер, но мера и характер этого влияния различны, в зависимости от этапа развития группы. Соответственно для того, чтобы рассмотреть эффект «подобное стремится к подобному» («ПСП») более детально, остановимся на общих особенностях его протекания в разрезе разных этапов жизнедеятельности группы.

Особенности эффекта «ПСП» на стадии формирования группы

Если группа находится только на стадии формирования и руководитель имеет непосредственное влияние на процесс подбора сотрудников, то особенности его личности весьма существенно повлияют на будущий кадровый состав. Естественно, профессиональный руководитель подбирает персонал исходя в первую очередь из объективных критериев, а не субъективных предпочтений, но, как очень правильно заметил один автор, «При прочих равных условиях люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; при прочих неравных условиях они все равно будут это делать».

Это абсолютно естественный процесс, и исходя из того, что естественные процессы проще аккуратно повернуть в нужное русло, чем запретить или нивелировать, разумно будет сделать следующее.

1. Уделить максимум внимания подбору руководителя и скрупулезному анализу не только его профессиональных качеств, но и личностных. Зная о том, что он подберет, а со временем и вырастит себе подобных, нужно удостовериться в том, что это только к лучшему. Как говорят знающие люди, «Главный вклад мамы в воспитание детей — правильно выбранный папа»…

2. Обязательно подключать будущего руководителя к процессу подбора сотрудников. Не отдавать на откуп весь процесс, а именно подключать, задействовать, учитывать мнение. Руководитель должен чувствовать, что у него в команде те люди, которых он «сам себе выбрал».
Люди, давно работающие вместе, часто становятся похожими друг на друга, и это в любом случае оказывает влияние на их совместную работу
Очень важно, насколько грамотно здесь сработает эйчар: надо и на поводу не пойти (не набирать группу хороших людей, потому что они хорошие люди), и не перегнуть палку с навязыванием своего мнения. Так, если руководитель по объективным или даже субъективным причинам категорически настроен против кандидата, то ничем хорошим подобное сотрудничество не закончится. Нездоровая ситуация в коллективе и скоропостижное увольнение навязанного сотрудника — самый вероятный сценарий развития событий. Из офисного фольклора: «Принцип лампочки: не подходишь патрону, тебе ничего не светит».

Особенности эффекта «ПСП» на стадии «бурления» группы

На этом этапе рабочая группа (как объединение людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности и возможностей) уже становится «псевдокомандой» (сравнительно — более продуктивным объединением, которое, однако, пока еще не создает особых преимуществ в силу неопределенности в целях и неспособности управлять межличностными отношениями).

Если на предыдущем этапе все прошло хорошо и эффект «ПСП» пошел только на пользу, то на стадии «бурления» он может сыграть злую шутку. Так, во взаимоотношениях «руководитель — подчиненные» может абсолютно прогнозировано наметиться тенденция к появлению любимчиков. Параллельно с этим может запуститься процесс формирования группировок внутри коллектива. Кроме того, на данном этапе (да и не только на этом) эффект «подобное подобному радуется» может проявиться и в полностью противоположном значении: «подобное неподобному не радуется», вследствие чего в коллективе могут появиться «изгои». Чем чревато такое положение дел — предельно ясно.

Принимая во внимание вышеизложенные нюансы, очень желательно:

а) предпринять меры по недопущению формирования «класса приближенных ко двору». Любые проявления «классового деления» должны пресекаться сразу же. Здесь часто бывает достаточно конструктивного разговора с руководителем: необходимо, чтобы этот разговор состоялся еще «до того как», потому что раскручивать запустившуюся ситуацию в обратном направлении и хлопотно, и неприятно;

б) учесть, что на этапе «бурления» часто нарастает чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности сотрудников, а это может порождать их деструктивное поведение, конфликты за желаемое место под солнцем в группе и соперничество за внимание руководителя. В этот период руководитель должен проявлять спокойствие, справедливость и, что очень важно, равное и ровное отношение к каждому из сотрудников. Не забывая при этом обязательно выделять даже небольшие успехи и достижения каждого, так как абсолютное коммунистическое равенство («от каждого по способностям, каждому по потребностям») тоже не есть конструктивным в силу своего демотивирующего влияния на самых старательных. Важно: выделять необходимо не сотрудника, а его достижение!

Особенности эффекта «ПСП» на стадии нормирования (стабилизации) группы

Здесь группа уже становиться развитой, а атмосфера — менее напряженной. Общение и взаимодействие протекают более эффективно, постепенно формируется командный дух и чувство сплоченности. Именно на этом этапе начинает чувствоваться, что эффект «ПСП» «не ходит один» — со временем он еще усиливается эффектом «с кем поведешься, того и наберешься»: похожесть усиливается, непохожесть — сглаживается и не акцентируется.
Каждый член группы играет две роли: формальную (согласно должности) и командную, которая гораздо менее очевидна, однако именно она влияет на успешность группы
Как правило, к этому времени группу покидает большинство ей не подобных: происходит процесс «выпадения в осадок критической массы»; все, кто не «выпал», тот — «всплыл». Вот эта самая «критическая масса» и формирует будущий костяк команды, именно на нем будет в дальнейшем «наращиваться» коллектив.

Уже можно достаточно четко разглядеть основные черты потенциальной команды. Окружающие (высшее руководство, коллективы других подразделений и т. п.) все чаще обобщают, говоря об этом коллективе: «Какие-то они все-такие правильные (варианты: собранные, заряженные, самоуверенные, зубастые, вареные, непонятные, никакие и т. д. и т. п.)».

Это время делать первые серьезные выводы (промежуточные выводы, конечно, надо было делать раньше). Если костяк уже практически сформировался, то, как говорил наш экс-президент, «Маємо те, що маємо». Дальнейшие серьезные корректировки могут проводиться в большинстве случаев только путем повторного «взбалтывания» (чтобы в осадок «выпала» несколько иная критическая масса, а часть бывшей массы — «всплыла» безвозвратно). Процесс этот «обоюдотравматичный» и малоприятный, но если этого не сделать — само по себе лучше не станет… И еще: к сожалению, иногда и «взбалтывание» не спасает — нужно смотреть правде в глаза и «сливать воду».
Особенности эффекта «ПСП» на стадии функционирования (расцвета) группы

Если все предыдущие этапы прошли успешно, потенциальная команда превращается в настоящую — с творческой рабочей атмосферой, сильными внутригрупповыми связями, в команду, ведущую интенсивную и продуктивную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач. На данном этапе руководитель уже четко видит сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также их личностные особенности, которые обязательно учитывает и использует для достижения лучшего результата.

С одной стороны, члены команды во многом сходны между собой: у них общие цели, ценности, отношение к работе, общему делу, к себе, как к коллективу. Вместе с тем, к этому времени должны уже достаточно четко обрисоваться и их различия: в команде должно сформироваться конструктивное ролевое разнообразие. Лучшим примером важности ролевого разнообразия является футбольная команда: если даже все игроки грамотно отобраны, сильны в профессиональном плане, ориентированы на достижение общей цели, но при этом заточены под форвардов, то их прогнозируемая эффективность будет стремиться к нулю.
Оптимальная численность команды — шесть человек. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, — четыре
Особенности ролевого разнообразия группы рассматривались во многих научных трудах, но одним из самых успешных исследователей личностных различий в рабочей группе был Мередит Белбин. Его ключевая идея состояла в том, что успех или неудача команды во многом обязаны качеству распределения ролей среди ее участников. Он говорил о том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль: формальную (согласно должности, которую он занимает) и командную — ту, которая гораздо менее очевидна, однако именно она очень важна для успешной деятельности группы.

В результате своих многочисленных экспериментов с рабочими группами он выделил девять командных ролей, которые и составляют ролевое разнообразие группы:

Координатор: зрелый, уверенный, сильный как руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия.
Генератор идей: креативный, с хорошим воображением, своеобразный, продуцирует новые идеи и предложения, решает комплексные проблемы.
Исследователь: экстраверт, энтузиаст, очень общительный, не упускает возможностей, развивает контакты.
— Творец: ищущий, динамичный, напористый в преодолении препятствий.
Аналитик: рассудительный, проницательный, мыслящий стратегически, умеющий дать точную оценку происходящему, отслеживающий возможности.
Дипломат: дипломатичный, сотрудничающий, мягкий, восприимчивый, умеющий слушать и предотвращать трения.
Реализатор: дисциплинированный, надежный, консервативный, практичный, действенный.
Исполнитель: старательный, кропотливый, добросовестный, щепетильный, находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя.
Специалист: целеустремленный, преданный своему делу, предоставляет знания и умения по специфическим вопросам (девятая роль была добавлена позже — сначала Белбин говорил о восьми групповых ролях).

Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, существенно повышает потенциал и силу команды, ведь все эти люди дополняют друг друга и добиваются высокой синергии. Интересно, что для исполнения девяти командных ролей не нужно девять человек, так как возможно совмещение ролей; более того — совмещение даже приветствуется. Исследования говорят о том, что оптимальная численность команды — шесть человек. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, — четыре.

Белбин пришел к выводу, что наилучших результатов добивались команды, состоявшие из руководителя, обладавшего достаточно высокими интеллектуальными способностями, одного генератора идей с высоким интеллектом и развитой креативностью и сильного аналитика (возможно, он же руководитель или генератор). Интеллект остальных членов команды был чуть более низкого уровня.

В этом же контексте стоит добавить, что, кроме описанных выше конструктивных групповых ролей, часто встречаются и роли деструктивные:

Саботажник — демонстрирующий сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
Руководитель паники — дословно…
Сибарит — праздный, избалованный человек.
Паразит — «питающийся» за счет других и приносящий им вред.
Пожиратель времени — человек, использующий время сотрудников в неконструктивных для команды целях.

О групповых ролях, а также особенностях их совмещения и «накладки» можно говорить еще очень долго и обстоятельно, но в рамках данной статьи мы рассматриваем фактор необходимости ролевого разнообразия группы как один из очень важных аспектов, который следует учитывать при стремлении создать сильную команду «по своему образу и подобию».
Если на начальных этапах развития группы не учесть необходимость ее ролевого разнообразия, то в дальнейшем она вряд ли покажет высокие результаты
Ведь если на начальных этапах развития группы не учесть необходимость ролевого разнообразия группы, то в дальнейшем придется либо возвращаться обратно, либо переориентировать заботливо отобранных и обученных «форвардов» (которые так импонировали руководителю, да и друг другу), в «защитников», «полузащитников» и «вратарей».

Принимая во внимание, что за каждой ролью стоят врожденные личностные особенности их исполнителей (тому, кто по сути своей является нападающим, на воротах будет играть достаточно сложно), то «успех» вынужденной переквалификации гарантирован.

Учитывать все вышеизложенные нюансы при работе с группами вовсе не сложно, более того, часто даже на некоем интуитивном уровне они учитываются по умолчанию, но тем не менее лишний раз задуматься об этом однозначно необходимо.

Выводы после несколько более детального рассмотрения влияния эффекта Similis simili gaudet на протекание каждого из этапов развития группы и на организацию работы групп в целом каждый сделает свои: действительно, каждому по потребностям. Но при рассмотрении достаточно глубокой темы в короткой статье больше надежд полагается даже не на полученные выводы, а на обеспечение пищи для дальнейших размышлений. Если есть над чем задуматься — не зря, значит, мы с вами говорили!

Опубликовано на minfin.com.ua 30 июля 2012, 14:20 Источник: HRM.ua
Следить за новыми комментариями

Написать комментарий

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
 
×
окно закроется через 20 секунд