ВХОД
Вернуться
14 июля 2009, 13:58
Время сетей

Время сетей

Многие страховщики в период кризиса сбавляют обороты. СК «ТАС» не относится к числу таких компаний. Компания уверенно занимает первую позицию среди национальных компаний и демонстрирует прирост на уровне 58%. По мнению  Павла Царука, председателя правления СК «ТАС», секрет антикризисного управления — в смелости и нестандартности решений. Что же касается сбыта, в котором львиная доля успеха компании, — сегодня время сетей. Причем, как линейных, так и МЛМ. Главное — упор на качество продаж

 

На ваш взгляд, увеличивается ли роль топ-менеджера во время кризиса?

Топ-менеджер — это тот, кто определяет видение развития компании, и показывает ее путь, а кризис — это время, когда путь может меняться. Поэтому именно от топ-менеджера в период кризиса зависит очень многое, ведь на этом «раздорожье» в коллективе компании появляется разновекторность. Без четкого руководства сотрудники начинают теряться. Кроме того, как правило, во время кризиса компания не может развиваться «по накатанной», не способна предугадать ситуацию наперед, а потому во время кризиса необходимо принимать большое количество нестандартных решений, и брать ответственность за них. В период кризиса у компании нет времени проверять решения — их нужно принимать быстро и на свой страх и риск. И это — также функция топ-менеджера.

 

Что вы изменили в управлении компанией за последнее время?

С точки зрения управленческих решений мы, прежде всего, усилили систему планирования, ввели проектное управление основными процессами и упорядочили репортинг. Кроме того, мы усовершенствовали систему коммуникаций и изменили систему мотивации персонала? В данный момент, к примеру, мы вводим систему KPI — ключевых показателей эффективности с привязкой к мотивации для каждого сотрудника. Не менее широкий спектр изменений мы предприняли и в бизнес-процессах, начиная с оптимизации расходов и пересмотра подходов к клиентам и заканчивая качественными изменениями продуктов.

 

Что при оптимизации затрат первым попало под сокращение?

Мы исходим из принципа Парето. Поэтому в первую очередь оптимизировали основные постоянные издержки — затраты на персонал, аренду помещений и расходы на маркетинг. Основная задача была не только снизить, но и перевести эти статьи затрат из постоянных в условно переменные и максимально увязать их с оборотами. Чтобы оптимизировать расходы на персонал, мы предприняли сразу два шага - часть сотрудников перевели на контрактную форму сотрудничества, а также привязали зарплаты к планам по выполнению объемов продаж и другим KPI. Это позволило не только усилить мотивацию наших сотрудников, но и дало возможность сократить зарплатный фонд в случае, когда показатели эффективности оказываются ниже ожидаемых.

 

Какие шаги вы предпринимали для того, чтобы увеличить прибыльность работы  компании?

Идти на такие жесткие шаги, как, скажем, повышение стоимости программ, на мой взгляд, во время кризиса неразумно и неадекватно — такой шаг клиенты могут истолковать неправильно. А потому, проводя какие-либо изменения, свои проблемы мы пытаемся решать главным образом за счет пересмотра эффективности работы бэк-офиса, не затрагивая каналы продаж. Более того — с приходом кризиса мы даже пошли на то, чтобы сделать более доступными ряд наших программ. Например, немного снизили первый минимальный взнос в тех программах, которые накапливаются в гривне, а также по программам рискового страхования, плюс ввели такую опцию как поквартальная уплата платежей.

 

Что, на ваш взгляд, стоит менять в работе компании?

Мы четко понимаем, что в любое время, и сегодня особенно, успех работы компании зависит от двух составляющих: уровня профессионализма сотрудников и качества предоставляемого сервиса — скорости выписки полисов, простоты работы агента, информационной и методической поддержки. А потому в конце прошлого года мы активно начали перестраивать свой сервис, в том числе усиливать контроль за коммуникациями с клиентами. Кроме того, мы активно обучаем наших агентов, внедряем инновационные методики продаж. Например, недавно в процесс обучения сотрудников одного из наших брокеров мы начали внедрять методику альтернативной беседы продаж. Ее суть в продаже продукта по результатам двух встреч. Он используется во всем мире, но в нашей стране пока был на вооружении лишь у линейных агентских сетей. Между тем, на мой взгляд, этот принцип является очень эффективным, особенно – во время кризиса. Ведь он относительно легок как с точки зрения его изучения агентами, так и с точки зрения практического применения, особенно для новичков среди агентов. А значит – он позволит сетям быстрее привлекать новых сотрудников и клиентов.

 

Если говорить в целом, на ваш взгляд, нынешний кризис — время для МЛМ, или для агентских сетей?

Это время для сетей в целом. Так, сегодня наша агентская сеть — единственный канал продаж, который существенно перевыполняет плановые показатели. Позитивная динамика в этом направлении наблюдается с начала нынешнего года, и в то время как в целом рынок страхования жизни сейчас переживает падение, рост продаж в агентской сети составляет 20% в месяц. В последние месяцы тенденцию роста подхватили и МЛМ брокеры (им понадобилось чуть больше времени на адаптацию к новым условиям). Мы ожидаем, что сможем сохранить этот тренд и в будущем. Принцип очень прост. В страховании жизни, как и в любых продажах действует простая формула: успех = активность х навыки. Мы это четко понимаем и стараемся очень жестко контролировать активность во всех каналах продаж и делаем серьезный акцент на полевое обучение – которое способствует развитию и закреплению навыков.

 

Не испытываете ли вы давления со стороны конкурентов в вопросах переманивания кадров, или разработки продуктов?

Конкуренция всегда есть. Правда, в активных продажах давления не наблюдается, но зато идут попытки перетягивать наших агентов. Ведь на нашем рынке кадровая конкуренция имеет куда большее значение, чем ценовая: хороший агент продаст любой продукт. Впрочем, пока серьезных прецедентов переманивания агентов у нашей компании не было. Каждый человек будет работать там где он может зарабатывать, развиваться и где ему комфортно. Мы понимаем это и вкладываемся в наших людей.

 

Кризис не заставил вас пересмотреть маркетинговые планы и систему мотивации для своих агентов?

Я бы сказал, что мы подкорректировали наши планы, но задача большей части принятых изменений — не столько облегчить построение карьеры сотрудником, сколько усилить мотивацию агентов для того, чтобы они хотели оставаться в этом бизнесе и дальше. Ведь если человек не сможет зарабатывать в этом бизнесе столько, сколько ему нужно он уйдет. Любые поблажки - это самообман, это перекладывание неуспеха сотрудника на плечи компании. И так долго не сможет продолжаться. Ведь ответ один: либо ты можешь зарабатывать либо нет. Поэтому мы не только не создавали поблажек, а наоборот повысили планку, добавив мотивации за ее достижение. Те кто серьезно занимаются бизнесом смогут выполнить новые повышенные требования и заработать серьезные деньги. А слабаки уйдут.

 

Какого максимума в денежном выражении сегодня может добиться сотрудник вашей сети?

В среднем  наши агенты сегодня зарабатывают от 5 до 12 тыс. грн. в месяц. Когда же эти люди сформируют свой портфель повторных проплат и сформируют навыки — их заработок увеличится в разы. Тем, кто будет выполнять наши рекомендации, мы гарантируем удвоение дохода за первый год работы и утроение его через 24 месяца.

 

На ваш взгляд, как рынок страхования жизни в Украине будет развиваться в обозримом будущем?

По моим оценкам, в нынешнем году рынок покажет результаты, аналогичные прошлому году — около 1 млрд. грн. Хотя о стабильности тренда говорить не приходится, а потому показатели продаж могут как ухудшиться по сравнению с 2008 годом, так и улучшиться. Если это произойдет, думаю, изменения будут колебаться в пределах 20%.

 

Как вы оцениваете нынешнее финансовое состояние лайфовых компаний?

Естественно, до кризиса оно было куда лучше, акционеры были щедрее, в том числе гораздо проще было наращивать капитализацию компании. Сейчас многие компании стали убыточными, а потому их акционеры вынуждены покрывать за счет своих средств текущие убытки. Соответственно, по сравнению с недавним прошлым, получить средства на докапитализацию лайфовым компаниям стало сложнее. Но, к примеру, наша компания,  даже несмотря на кризис, нынешний год закончит с прибылью. А потому мы собираемся вообще обойтись без увеличения капитала.

 

Но ведь вам могут потребоваться средства на поддержку собственной сети и других каналов продаж. Как в таком случае вы будете решать проблему с увеличением капитала?

Мы просто направим на эти нужды  существующую прибыль. По нашим прогнозам, по результатам 2009 года прибыль без учета инвестиций должна достичь по меньшей мере 12-13 млн. грн. Эти средства мы сможем направить на цели развития, в том числе — на поддержание каналов продаж.

 

Говорят, кризис — чрезвычайно удачное время для покупки бизнесов. Компании по рисковому страхованию, к примеру, уже активно проводят переговоры по приобретению новых портфелей. Ожидает ли лайфовый рынок такая перспектива?

Продажа портфеля в рисковом и лайфовом секторе имеет принципиальное различие. Главное отличие в том, что на рынке рискового страхования портфели, как правило, плохо структурированы/оформлены, а потому и решение вопросов по их приобретению занимает большое количество времени. В случае с лайфовыми компаниями все иначе — они имеют четко сформированные резервы, а значит вопрос приобретения портфеля не требует такого количества времени и усилий. Поэтому перспектива таких сделок не за горами и не обременит компании сложным техническим оформлением.

Согласно данным Лиги страховых организаций, в данный момент на рынке есть ряд небольших компаний, готовых уйти с рынка, продав перед этим свой портфель. Хотя на мой взгляд, это не такие уж интересные предложения. Исключение могла бы составить компания ALICO, но только «в комплекте» с брокерами Евролайф и ЕУЛАЙФ. Правда, вряд ли такой комплект «будет выставлен» на продажу. В целом, нам было бы интересно купить посреднические компании — для такого приобретения у нас есть и желание, и ресурс. Но, как и в случае с брокерами, серьезные посредники уже имеют своих инвесторов, которые не намерены сегодня избавляться от этих активов.

 

И все же, на ваш взгляд, стоит ли сейчас ожидать переструктурирования рынка — как рынка брокеров, так и страховых компаний?

Стоит, но сказать, когда эта трансформация начнется, сейчас тяжело. Дело в том, что любой рынок имеет четыре фазы развития. Первая — эмбриональная, когда нет четкой специализации компаний, а на рынке существует только один основной продукт. В этой фазе рынок страхования в Украине находился вплоть до 2007 года. Вторая стадия начинается, когда клиент становится финансово грамотнее, у него появляются  более менее осознанные потребности. Под эти потребности создаются специализированные продукты, параллельно об определенной нише на рынке начинают задумываться отдельные  страховые компании. При этом, рост компаний происходит за счет увеличения количества продаж. Именно на этой стадии сегодня находятся украинские страховые компании. Своей третьей фазы рынок страхования достигает тогда, когда он начинает продавать не продукт, а совет. На этом этапе на рынке начинаются активные процессы консолидации, в которых единственной возможностью войти в число лидеров является покупка своего конкурента. И четвертый этап — это период развитого капитализма в данном секторе, когда весь рынок уже поделен, правила игры окончательно установлены, и ситуация на рынке глобально больше не меняется. Конечно кризис внесет свои коррективы и покажет кто есть кто, но в целом эволюцию не обманешь.

 

Как вы оцениваете те меры, которые предпринял в сфере страхования жизни Госфинуслуг?

Если говорить о решении регулятора по докапитализации лайфовых компаний, на мой взгляд, это правильное решение, хотя довольно жесткое и несвоевременное. В идеале это решение регулятор должен был принять два-три года назад, ведь сегодня в свете отсутствия денег увеличить капитал компании для многих будет довольно сложным. Впрочем, думаю, это не станет проблемой для тех игроков, которые пришли на рынок лайфа с серьезными намерениями.

Самое важное, что, на мой взгляд, должен делать регулятор — это быть последовательным и нацеленным на развитие рынка, а не концентрироваться исключительно на проблемах рынка. Соответственно, он должен проводить грамотную политику публичного присутствия в прессе.

Если же говорить о том, решение каких проблем должно, на мой взгляд, стать для Госфинуслуг первоочередным — это размещение резервов, а также проблема покупки иностранной валюты, ведь проплаты клиентов страховые компании принимают по курсу Нацбанка, в то время как закупать валюту вынуждены по коммерческому курсу. В первом вопросе, с учетом ослабления банковского сектора, регулятор должен ослабить правила по диверсификации резервов, а также требования по размещению в одном банке. Во втором — стоит либо разрешить принимать у населения взносы в валюте, либо по крайней мере допустить страховые компании к участию в валютных аукционах, где они свободно смогут покупать валюту. И очень приятно что новое руководство Госфинуслуг по большинству из перечисленных пунктов движется в нужном для рынка направлении.

 

Может ли страховая компания закрыться, не выполнив своих обязательств?

Согласно законодательству Украины, если компания по страхованию жизни хочет уйти с рынка, она должна рассчитаться со всеми своими клиентами. В том числе, если у нее есть непокрытые обязательства, она не может объявить себя банкротом. Правда, конкретный механизм поведения компании в данной ситуации в законе не прописан, но, на мой взгляд, в целом в рамках нынешнего законодательства вполне возможно провести процедуру передачи портфеля другой СК.

Кроме того, лайфовая компания, оказавшаяся неплатежеспособной, может обратиться за увеличением капитала к своим акционерам, а также быть подвергнута принудительной санации или продаже. На хороший клиентский портфель всегда найдется покупатель. Однако пока что я не вижу предпосылок для введения таких мер, хотя они возможны в случае с небольшими компаниями.

 

Если говорить лично о вас, как о руководителе компании — какую планку по работе вы поставили для себя?

Прежде всего, я хочу преодолеть этот кризис, не сократив ни одного человека в компании. Хочу провести реформу финансовой системы и бэк-офиса, а также добиться того, чтобы наша агентская сеть показала как минимум трехкратный рост. Т.е. достигла тех результатов, которые мы для нее запланировали, и которые были бы в таком случае гораздо выше, чем в целом по рынку. Хочу перестроить работу МЛМ в соответствии с лучшими мировыми практиками и добиться продолжения прошлогодичных трендов роста в этом канале. И, конечно же, я хочу полностью выполнить наш бюджет, хотя, если честно, он очень амбициозен.

 

Екатерина ЩЕГЛОВА, Дария РЯБКОВА

 

Опубликовано на minfin.com.ua 14 июля 2009, 13:58
Следить за новыми комментариями

Написать комментарий

Чтобы оставить комментарий, нужно войти или зарегистрироваться
 
×
окно закроется через 20 секунд